TOP

Virussen og evnen til forandring: Hvad kan vi lære af resiliensledelse?

Kommentar: Udover død og lidelser bringer coronavirussen forandringer. Da man lukkede de højere læreanstalter i forrige uge, fik man travlt med at omlægge hele undervisningen til online. Og i sidste uge bestod min datter sin sidste eksamen på jurastudiet på Skype!

Barc Scandinavia afholdt i slutningen af sidste år en konference sammen med Dansk Industri, hvor emnet var resiliens som strategisk værktøj med afsæt i den ledelsesstrategi, som den britiske kulturstyrelse, Arts Council England, anvender. Fem måneder senere er emnet blevet en uhyggelig og aktuel virkelighed. Kulturen er bogstaveligt ramt af en virus, der truer hele sektoren mange år frem. Fredericia Teater, én i forvejen svækket organisation, er eksempelvis blevet erklæret konkurs som følge af mangel på likviditet i kølvandet på aktivitetsopbremsningen.

Men hvad kan vi lære af resiliensledelse? Resiliensbegrebet har afsæt i biologien, og som vi menneskeaber opdager mere og mere i disse år, så er naturen både uhyre kompleks og sårbar, men fantastisk kreativ i dens håndtering af angreb og ubalance. Og det er noget vi kan lære af.

Tre måder at håndtere trusler på

Når systemet udsættes for et chok som det, vi oplever, i disse uger, kan man imødekomme truslen på tre måder. Man kan arbejde hurtigst muligt på at genskabe det tabte. Man kan opbygge evnen til at absorbere chokket – for eksempel gennem øgede krav til egenkapital. Endelig kan man arbejde med organisationens evne til at reagere proaktivt overfor chokket ved at udvikle løsninger tilpasset den nye virkelighed. Denne sidste strategi er resilient adfærd og udgør forskellen mellem bouncing back and bouncing forward.

Lad os vende tilbage til lukningen af de højere læreanstalter. Et par dage efter lukningen skrev Trine Bille, professor ved CBS, på Facebook:

”Har brugt de seneste dage på at finde ud af, hvordan jeg kan konvertere min undervisning til online classes og har øvet mig på at bruge Panopto, på Assignments og Conferences i Canvas, på Teams og meget andet … Blended learning har fået sig en ordentlig saltvandsindsprøjtning.”

Det er et rigtigt godt eksempel på, hvordan modgang blev til acceleration gennem en bouncing forward-oplevelse. I en tid, hvor alt ser sort ud, skal vi finde lyspunkter. Og måske kan coronakrisen være med til at fremprovokere en nødvendig forandring i kultursektorens organisationskultur?

Hvad kendetegner en forandringsparat organisation?

Det anerkendte amerikanske konsulenthus EmcArts understregede i rapporten ‘Somewhere Becoming Rain: Adaptive Change is the Future of the Arts’, at organisationer, der støtter eller mestrer forandring og innovation var:

  • Ni gange mere tilbøjelige til at rapportere, at beslutningsprocesserne var klare og skræddersyede til problemet (90%) end organisationer, der administrerer status quo eller kun implementerer trinvise afvigelser fra forretningen (10%)

  • Fire gange mere tilbøjelige til at rapportere, at ledere ofte eller altid har taget skridt til at løse konflikter (80%) end organisationer, der administrerer status quo eller eller kun implementerer trinvise afvigelser fra forretningen (20%)

  • Fem gange mere tilbøjelige til at acceptere, at ophedede diskussioner og ligefrem konflikt er et naturligt element i forandringsprocesser (81%) end organisationer, der kun implementerer trinvis ændring (15%)

  • Fire gange mere tilbøjelige til at rapportere, at data bidrager til eller driver konfliktløsning (80%) end organisationer, der kun implementerer trinvis ændring (20%)

Danskerne konsensussøgende adfærd skaber udfordringer

Her tænker jeg, at danskernes sociale, kreative og økonomiske selvforståelse i dens normaltilstand læner sig op ad kategorien ‘trinvise afvigelser og ændringer’, hvilke stemmer overens med det, jeg oplevede i mine 10 år i IBM’s europæiske hovedkvarter i London. Danskernes konsensussøgende ledelsesstil skabte god stemning og teamspirit, mens man kiggede hen mod andre nationaliteter, når der var udfordringer og skulle graves dybere. 

Dertil skal man bide mærke i det sidste punkt: At data bidrager til eller driver konfliktløsning. Dette stemmer fint overens med det, Egil Bjørnsen, der er daglig leder for Udviklingsplatformen for Scenekunst, skrev på Facebook den 23. marts om kulturministerens håndtering af krisen:

”jeg reflekterer over, hvor lidt vidensbaseret den danske kulturpolitik er. Det er ingen tilfældighed, at de i Norge havde hjælpepakker og tiltag på plads allerede for over en uge siden”.

Det skyldes måske mange års splittede diskurs om kulturens rolle og kulturlivets drift, hvor man spiller djøfisering- og regnearkstyranniet- kortet  hver gang, at det handler om kultursektorens resiliens overfor samfundsmæssige, økonomiske og politiske forandringer. At krisen tvinger kultursektoren ud af dens komfortzone og stiller nye krav til den daglige og politiske ledelse fremstår tydeligt, når Joy Mogensen citeres for følgende i Politiken den 23. marts:

”Kulturministeriet er ikke vant til at være beskæftigelsesministerium for kulturfolk. Vi giver tilskud og vurderer folk på baggrund af den kvalitet, deres kunst har. Den helt brede beskæftigelsespolitik på kulturområdet er jeg altså ikke stødt på i de måneder, jeg har været her. Så jeg har ikke noget imod at sige, at jeg blev klogere”.

Resiliens er forudsætningen for et bæredygtigt kulturliv

Stor kunst kan være – og er ofte – skabt af individer og organisationer med svage forretningsmodeller, og omvendt er stærke forretningsmodeller ingen garanti for kunstnerisk kvalitet! Men tilbage står dog, at robuste og resiliente organisationer er forudsætningen for, at vi kan have et bæredygtigt levende kulturliv, en langsigtet forvaltning af kulturarven og et vedvarende publikumsengagement.

Med coronavirussen er vi igen blevet mindet om, at vi alle fortsat er tæt forbundet med naturen, og at det er hos naturen, vi også finder løsningerne. Den lærer os, at det eneste uforanderlige her i livet er forandringerne. Og som den danske prins Hamlet formulerer det, skal vi være rustet imod ”de tusind styrkeprøver, vort kød har arvet”. 

Der vil følge udfordring på udfordring i kultursektoren i de kommende år. Udfordringerne, der bedst kan imødekommes, når organisationen er udrustet med en langsigtet og økonomisk bæredygtig plan for forvaltningen af kulturværdierne, i en digital dialog med omverdenen, med udgangspunkt i gennemsætning af en adaptiv, data- og vidensbaseret organisationskultur.

Indlægget er en kommentar, der udtrykker skribentens holdning. Du kan sende forslag til kommentarer og debatindlæg på redaktionen@kulturmonitor.dk. 

Partner hos medlemsorganisationen Barc Scandinavia. Specialist i forretningsudvikling og digitalisering.