TOP

Kommentar: Giv Kulturministeriets institutioner bestyrelser – det har mange fordele

Debatindlæg: At sætte bestyrelser i spidsen for statsinstitutioner har mange fordele. Det gælder både for kvaliteten af ledelsesarbejdet set fra institutionens synsvinkel og for styringseffektiviteten og den aktive formidling af de statslige politikker set fra statens side. 

Museumsdirektør Jane Sandberg har – afstedkommet af uroen på Kunstakademiet – undret sig over, hvorfor Kunstakademiet og Filmskolen ikke har bestyrelser, mens for eksempel KADK (Kunstakademiet skoler for Arkitektur, Design og Konservering, red.) har. 

Det samlede billede er endnu mere broget, og sammenfattende kan man sige, at der ikke rigtigt er noget mønster i, hvilke institutioner, der har bestyrelser, og de, der ikke har. Der har været en politisk interesse for at gøre institutionerne mere selvstyrende og professionelt ledede gennem en etablering af bestyrelser, men der er også politikere og forvaltninger, der finder deres mulighed for direkte instruktion af institutionslaget begrænset af et ansvarligt og selvstændigt agerende niveau af bestyrelser. 

Central detailstyring er imidlertid ineffektiv og skaber modstand, hævder professor Eva Sørensen fra Roskilde Universitet. Effektiv statsstyring kræver fleksibel og motiverende metastyring med en mangfoldig værktøjskasse af rammer, budget, incitamenter, kontrol, resultatstyring og direktiver. 

Bestyrelser vil være optimalt set fra statens side

For staten at se burde en styring og gensidig læring gennem bestyrelser være optimal. En bestyrelse er fem til ni par af ører, der opfanger, hvad den statslige politik går ud på. Og som sammen med direktøren reflekterer over, hvordan den mest meningsfuldt og effektivt kan implementeres netop i denne institution. Det er samtidigt fem til ni ambassadører for institutionen, der i lokalmiljø og overfor staten udøver et aktivt kommunikationsarbejde, hvor institutionens formål, viden og resultater også bliver formidlet løbende til borgere, brugere, medier, fonde, sponsorer, politikere og forvaltninger. 

Den kommunikationskanal, der findes for ledere, der ikke har bestyrelser, er gennem departementet/styrelsen til ministeren. Hvor presset og snæver den sparringsmulighed er, kan mange direktører skrive under på. Direktører i sådanne institutioner er ret ensomme, når uro bryder ud, som Jane Sandberg gør opmærksom på. For uro er ikke velkommen i et ministerium, og pludselig er man en belastning for ministeren. 

Endelig er bestyrelser fem til ni sæt af kompetencer og samvirkende blikke på ledelse og strategi, politik, økonomi og teknologi. Professionelle kompetencer som udgør et nødvendigt supplement til de små ledelser og administrationer i kulturinstitutioner, undervisningsinstitutioner med flere.

En opfordring til ministeren

Professionel sammensætning og professionel adfærd i bestyrelsen er dog ikke givet på forhånd. Vi har en række bestyrelsesforeninger på hele det offentlige område, som arbejder hårdt sammen med de respektive ministerier på hele tiden at optimere bestyrelsernes sammensætning og arbejde. 

Dog er der på Kulturministeriets område desværre ikke noget kontinuerligt samarbejde med Foreningen af Danske Kulturbestyrelser om videreudvikling af kodeks for god ledelse på ministeriets område og implementering af opdaterede anbefalinger. 

Vi vil desuagtet gerne opfordre ministeren til at vurdere muligheden for bestyrelsesledelse af langt flere af Kulturministeriets institutioner i lyset af den nyeste forskning om bestyrelsers funktion i et statsligt styringsperspektiv og i et institutionsledelses-perspektiv.

Indlægget er en kommentar, der udtrykker skribentens holdning. Du kan sende forslag til kommentarer og debatindlæg på redaktionen@kulturmonitor.dk.

Jørgen Ulrik Jensen, Pluss Leadership og initiativtager til Dagens Dagsorden, Forum for Offentlige Bestyrelser og Finn Schumacker, Foreningen af Danske Kulturbestyrelser.