TOP

Coronakrisen har givet kulturbranchen en enestående mulighed for at sadle om til bæredygtig ledelse

Kommentar: Kulturbranchen er i høj grad præget af innovation og iværksætteri. Det hænger blandt andet sammen med, at den eneste vej ind i branchen tidligere var den, man selv banede på baggrund af sit talent.

Både musik, teater, film og andre kreative brancher er derfor styret af kompromisløse ildsjæle og høvdinge, der af gode grunde ikke har været udstyret med gængse ledelsesværktøjer. Det kan – som i mange andre brancher – resultere i mistrivsel blandt medarbejderne, hvilket hæmmer produktivitet, udvikling og vækst.

Med coronakrisen som pusterum har branchen en enestående mulighed for at sadle om til en bæredygtig ledelsesmæssig dagsorden, når kulturen igen åbner for fuldt blus, og sikre de bedst mulige vilkår for virksomheden og dens kommende generationer af ildsjæle. Det kræver en god portion viden, åbenhed og mod.

De fede år fik en ende

Siden finanskrisen i slutningen af 00’erne har kurven for forbrug af oplevelser været stigende. I mange år har udviklingen været en guldgrube, og kulturvirksomhedernes fokus har mestendels været profit og vækst.

For musikkens vedkommende flyttede det primære indtægtsgrundlag sig eksempelvis fra udgivelse af musik til indtægt fra koncertvirksomhed. Det resulterede i dannelsen af nye konkurrencedygtige talentfabrikker, der samlede hele – eller dele af – fødekædens led under samme tag.

Det har i store træk været 10 fede år, der nu kulminerer i en altomsiggribende katastrofe, hvor stort set ingen led i fødekæden går fri. Virksomheder på alle niveauer lider. Flere må skille sig af med medarbejdere eller i yderste konsekvens dreje nøglen om.

Men der kommer en dag på den anden side uden restriktioner, og hvor efterspørgslen fra kulturforbrugerne igen vender tilbage til det niveau, vi kendte før krisen. Det betyder, at både nuværende og nye kulturvirksomheder vil få luft under vingerne og forhåbentlig genansætte alle de dygtige fagprofessionelle, der har mistet deres job. Når det sker, har vi en helt unik mulighed for at søsætte kulturbranchen i et bæredygtigt perspektiv, der kan genskabe en ny guldalder for kulturen og kunsten og samtidig sikre de bedste kår for de kommende generationer og de udfordringer, de måtte blive udsat for.

Omstilling til bæredygtig ledelse

De fleste mennesker tænker klimaforandringer og forbrugsmønstre, når der snakkes om bæredygtighed. Mange har sikkert også hørt om FN’s 17 verdensmål. Her forstås bæredygtighed som et begreb, der kan overføres til alle dele af den menneskeskabtes udvikling og færden.

Den almene opfattelse af organisationers struktur har mere end 100 år på bagen og stammer fra Frederick Winslow Taylor’s Scientific Management, der var en metode til systematisk at planlægge virksomhedens produktion i søjler og niveauer. Pludselig kunne produktionsvirksomheder effektivisere arbejdet og satte dermed gang i vækst og ekspansion.

De seneste mange år har vi set både offentlige og private virksomheder have fokus på vækst, profitmaksimering og nulfejlskultur. Ansatte skal løbe hurtigere og hurtigere, så ledelse og organisation kan nå sine ambitiøse mål. Denne tendens er desværre et ærgerligt levn af taylorismen og har haft fatale konsekvenser for mange medarbejdere, der døjer med stress og mental nedslidning.

Bæredygtig ledelse er ikke en teori eller en konkret opskrift, men nærmere en tænkning eller anskuelse af dig som leder i den organisation du er sat til at lede. I den bæredygtige tænkning er du som leder sat i verden for at skabe det bedste for det samfund, du er en del af, uden at skade fremtidige generationers mulighed for – som minimum – at kunne skabe det samme.

Fire konkrete indsatsområder

Jeg vil fremhæve fire indsatsområder, du som leder i en kulturvirksomhed, aktivt kan arbejde med for at starte implementeringen af bæredygtighed i din virksomhed:

Kultur-isen: Du skal tænke og konstruere din organisation som en omvendt pyramide i stedet for den konventionelle hierarkiske form med ledelsen i toppen og medarbejderne i bunden. Modellen kan i en kulturforståelse tegnes som en is, hvor ledelsen understøtter produktionen, som understøtter kunsten, som til sidst leverer til slutbrugeren, publikum. Pointen ved at tænke den omvendte organisering er, at de forskellige led arbejder op ad mod slutbrugeren og ikke som i den klassiske hierarkiske organisering op mod ledelsen.

Helhedstænkning: Som leder skal du have publikum i centrum for alle dine beslutninger. Du og din organisation har kun en berettigelse – at skabe værdi for et publikum. Det kræver, at du er i stand til at tænke helhedsorienteret og acceptere organisationens kausale eksistensberettigelse. Med respekt for kultur-isens understøttende lag-konstruktion skal du se organisationen ud fra et helhedsperspektiv, hvor ledelsen er den understøttende aktør for produktionen, der igen understøtter de medarbejdere, der reelt skaber værdi for publikum; kunstnerne. Øvelsen kræver, at du har et absolut tillidsforhold til dine medarbejdere og formår at sætte ansvaret for virksomhedens formål frit.

Dannelse: Hvad du giver til dine medarbejdere, giver du også videre til kommende generationer. Som leder er du rollemodel for dine medarbejdere i næsten samme udstrækning, som du er forælder over for dine børn. De værdier, holdninger, principper, vendinger og andet, du står på, adopterer dine medarbejdere enten helt eller delvist. Hvis du eksempelvis konsekvent kommer fem minutter for sent til alle møder, eller hvis du giver udtryk for, at sexismedebatten har taget overhånd, er der stor sandsynlighed for, at dine medarbejdere vil adoptere disse træk og dermed videregive dem til kommende generationer. Derfor er din bevidsthed om dannelse, og dermed hvad du giver videre, vigtig i den bæredygtige tankegang. 

Social kontrakt: Ledelse handler i bund og grund om arbejdet med relationer i alle retninger. Det er vigtigt, at du forstår og respekterer det sociale forhold, der ligger i din relation til dine nærmeste. Relationen er betinget af din egen position som leder. Uanset hvilken relation du har, vil I indgå en form for social kontrakt. Denne kontrakt kan forhandles, men det er dig som leder, der har ansvar for at overholde kontraktens overordnede målsætninger. Dette kræver, at du jævnligt møder dine medarbejdere med empati og i øjenhøjde. Når du formår at mærke din medarbejders trivsel i maven, har du et gensidigt absolut tillidsforhold og derved det bedst mulige følgeskab samt afledt maksimal produktivitet. En social kontrakt uden tillid eller empatisk afsæt kan være ødelæggende for forholdet og den enkelte og kan i værste fald være kontraproduktivt og medføre mistrivsel.

Samskab en bæredygtig strategi

Jeg vil opfordre kulturorganisationer til at benytte coronakrisens pauserum til at genskabe en bæredygtig virksomhedskultur, når kulturen igen kan åbne for fuldt blus.

Bæredygtighed skal på linje med vækst og profit være en del af det strategiske grundlag for virksomheden. Forsøg at indarbejde den bæredygtige ledelse i både strategier og hverdag og sørg for, at det ikke blot bliver et skuffedokument. 

Den bæredygtige tænkning kan med fordel samskabes med både medarbejdere, frivillige og sågar publikum. I bund og grund handler det om at tage ansvar for hinanden og den verden, vi er en del af, og sikre de bedst mulige betingelser for kommende generationer.

Indlægget er en kommentar, der udtrykker skribentens holdning. Du kan sende forslag til kommentarer og debatindlæg på redaktionen@kulturmonitor.dk. 

Rune Erbs Ledet er selvstændig konsulent i koncert- og oplevelsesindustrien med ca. 25 års erfaring fra blandt andet Tivoli og Roskilde Festival.